TOPLANTI LIDERI / YÖNETICISI Oturum baskanlarinin çogu, toplantiyi, istedigi hedefleri elde edebilecek tarzda yönlendirmek gibi bir haklari ya da sorumluluklari oldugunu düsünmektedir.
Kurumlar içinde komiteler tarafindan yönetildikleri inanci yaygindir. Genellikle karar alinmasindan ve uygulanmasindan sorumlu olan sekreter, komitenin düsünme sekline rehberlik eder ve böylelikle komite, sekreter neye karar vermelerini istiyorsa, ona karar verir. Çogu komiteler görevlerinin, sekreterin aldigi kararlari desteklemek ve onlara kurum içinde sponsorluk yapmak oldugunu düsünmektedir. Digerleri ise kararlarin kendileri için alindigi ve sekreterlerin daha diplomatik davranmasi gerektigi düsüncesinden gücenmektedir.
Bir toplantiyi ?yönlendirmek? ayni zamanda, sektörün emektarlari tarafindan tercih edilen popüler bir kavramdir. Bunlar, toplantilari nasil yöneteceklerini kendilerinden öncekileri seyrederek ögrenmistir ve toplantinin sonuçlarini yönlendirmenin, kendi görevlerinin bir parçasi olduguna inanmaktadir.
Bu diktatörce yaklasim, cahillikten kaynaklanabilir; isleri daha iyi yaptirmanin baska bir yolunu bilmiyor olabiliriz. Aliskanlik ya da iyi kontrol edilmeyen önceki toplantilarin verimsiz sonuçlari bizi böyle davranmaya iten diger sebepler olabilir.
Çözüm, görev lideri ile süreç yöneticisinin görevlerini birbirinden ayirmak olabilir. Süreç yöneticiligi is ile ilgili yogun trafigi yönetmektir. Görev liderligi ise daha çok; ne hakkinda konustugumuzu tanimlamak, bilgiyi yönetmek, sorunlari çözmek ve karar vermek gibi, toplanti içindeki sohbetin içerigi ile ilgilidir. Kendi kafamizda bu iki görevi birbirinden ayirabilecegimizi ve ikisini de yürütebilecegimizi düsünebiliriz; ama bunu pratikte uygulamak kolay degildir.
Görev liderligini, tartisilacak maddeden isi geregi en çok kim etkilenecekse o kisiye devretme seçenegini degerlendirebilirsiniz. Söz konusu kisi, tartisilmasi gereken seyi netlestirebilir, toplantinin sonuçlarinin nasil olmasi gerektigini ve ne tür bir sonuç aradiklarini sezebilir.
O zaman oturum baskani, süreç yöneticisi olur. Grup içindeki iletisimi kontrol edebilir ve gerektigi zaman rehberlik, yönlendirme ve uyarma görevlerini yerine getirebilirsiniz. Böylesi bu durumda gerçekten toplantiyi ?yönlendiriyorsunuzdur? ama tipki, kayalarin yerini belirleyen ve iletisim kanallarindan gereken uyarilari veren bir gemi kaptani gibisinizdir; görev lideri ise tipki geminin dümencisi gibi gidilen istikamet konusunda kesin bir bilgiye sahiptir ve toplantinin akisini idare eder.
Süreç ile ilgili bazi sorumluluklar da toplanti yöneticisine ve toplantinin zamanlamasi ile ilgili not tutan kisiye devredilebilir. Özellikle de her gündem maddesinin sonunda yapilan özetleme, not alma ve kaydetme gibi islemler...
Oturum baskanligi, tipki süreç yöneticiligi gibi, toplantidan toplantiya ya da maddeden maddeye degisebilir. Bu teknik, bireysel becerileri gelistirmek açisindan oldugu kadar grubun birlikteligini güçlendirmek açisindan da faydalidir.
Öyleyse toplanti içindeki rolleri söyle siniflandirabiliriz:
    Oturum baskani ya da süreçq yöneticisi - grubun sosyal hedeflerini ve sohbeti yönetirler, grubun genel gelisimini takip ederler.
    Yönetici - oturum baskanini destekler,q toplantidaki eylemleri ve sonuçlari kaydeder, belirli araliklarla özetlemeler yaparak gelisime katkida bulunur ve toplantinin zamanini kontrol eder.
    Görev lideri - görevin amaçlarini netlestirir, çiktilarinq basarisini ölçerek grubun dikkatini sonuçlar üzerinde toplar.
    Kaynakq olarak katilimcilar - görev liderinin belirlenen hedeflere ulasmasi istikametinde, oturum baskaninin otoritesi altinda bilgi ve düsünceleriyle katkida bulunurlar.
Toplantiyi Açma
Kötü baslayan bir toplantinin iyilesmesi zaman alacaktir. Baslangiç prosedürünü detaylari ile ele almak bundan dolayi faydali bir düsünce olarak karsimiza çikmaktadir. Sinirleri yatistiracak ve isleri kolaylastiracaktir.
    Zamaninda basla. Eger zamanindaq baslamazsaniz bir sonraki toplantida geç kalmalar kendini gösterecektir. Zamaninda baslayan bir toplantiya geç kalan bir kisi mesaji otomatik olarak alacaktir.
    Toplantinin amacini ortaya koy. Gündeme referansta bulunun veq hedefe ulasmak için grup elemanlari arasindaki ortak zemine isaret edin.
    Gereken tüm açiklamalari yap. Herkesin birbirini taniyipq tanimadigini kontrol edin. Yeni üyeleri tanistirin.
    Toplantininq prosedürünü ve zamanlamasini ilân et. Toplantinin ne kadar sürecegini ve molalarin ne zaman verilecegini anlatin. Nasil katkida bulunmalarini beklediginizi ve toplantiyi nasil kontrol edeceginizi açiklayin.
    Egerq yeni bir gruba baskanlik ediyorsaniz:
o    Grubun amacini tanimlayin ve bu konuda anlasma saglayin.
o    Katilimcilarin hepsi hakkinda bilgi verin; -uzmanlik alanlari ve göreve yönelik iliskileri
o    Herkesin kendini tanitmasini saglayin.
    Eger grup uzun zamandirq birlikteyse:
o    Toplantinin amacini tanimlayin.
o    Son toplantidan bu yana meydana gelen degisiklikleri izah edin.
o    Gruba kimligini hatirlatin.
o    Yeni elemanlari tanitin.
o    Son toplantidan bu yana yasanan bireysel ve toplu basarilara yönelik takdirlerinizi belirtin.
o    Yeni güçlükleri izah edin.
o    Hedefe yönelik olarak grubun kararliligini bir kez daha tazeleyin.

Her Bir Gündem Maddesini Ele Alma
Örnekler verin. Grubun dikkatini toplantiyla ilgili vizyonunuza çekin. Sadece neyi basarmak istediginizi degil, ayni zamanda nasil davranmak istediginizi ortaya koyun. Sohbeti, sorular sorarak, dinleyerek, kisileri aktif hâle getirerek, överek, kabul ederek ve ara sira uyararak yönetin. Görev liderinin ortaya çikan sonuçtan memnun olup olmadigini kontrol edin. Görev ile ilgili sorumluluklarin ve zamanlamalarin, alinan kararlarin ve gerçeklestirilen eylemlerin, görev açisindan uygunluklarini denetleyin.
Her bir maddeyi sirasi ile ayri ayri ele alin. Toplantinin hangi madde üzerinde yogunlasacagini netlestirin ve diger maddelere kayanlari ikaz edin. Her maddeyi olumlu bir sekilde sunun. ?Yanlis olan nedir?? gibi tartismaya ve çatismaya sebep olabilecek sorular sormayin. Bunun yerine: ?Bu sorunu çözmek için daha neler yapabiliriz?? gibi sorular yöneltin.
    Gündeme atiflardaq bulunun.
    Bir maddeyi sonuca baglamadan digerine geçmeyin.q
    Herq maddenin amacini netlestirin.
    Tartismayi olumlu bir açidanq baslatin.
    Ne kadar zaman kaldigini katilimcilaraq hatirlatin.
    Gerekli arka plân bilgilerini verin.q
    Maddedenq maddeye yaklasiminizi degistirmeye çalisin.
Toplantinin zamani israf etmediginden emin olun. Tartismanin görev liderine uygunlugunu, hatta gerekli olup olmadigini kontrol edin. Özellikle de dedikodularin önüne geçmeye çalisin. Katilimcilara zamani iyi kullanma yönündeki sorumluluklarini hatirlatin. Hatta her görev liderinin ne kadar zaman kullandigina yönelik not da tutabilirsiniz. Bu bir dahaki toplantida zaman kullanimi açisindan belli bir disiplin getirebilir.
Sorular ve ifadeler
Katildiginiz bir sonraki toplantida, sorulan sorulari sayin. Bu sayiyi yapilan önerilerle kiyaslayin. Nasil bir sonuç çikarabiliyorsunuz?
Yöneticiler genellikle baskanlik ettikleri toplantida soru sorulmamasindan sikâyetçidir. Belki de sorularin politik olarak nasil sekillendirildigini ya da soru gibi göründügünü unutmuslardir. Birçok kurumda, soru sormak ya da sorgulamak basit olarak ?yapmamaktir?. Samuel Johnson?a göre; ?soru sormak, centilmenler arasinda yapilan bir sohbetin ögelerinden biri degildir?. Sonuç olarak, yöneticilerin çogu, digerlerinin düsüncelerini ögrenmek yerine kendi düsüncelerini savunma konusunda essiz bir yetenek gelistirmistir. Genellikle:
    Ortaya çikarmak içinq
    Anlayisimizi kontrol etmekq için
    Digerlerinin anlayislarini gelistirmek içinq
    Digerleriniq düsüncelerimizi sorgulamaya davet etmek için
    Bilgi ya da eyleme yönelikq isteklerde bulunmak için sorular sorariz.
Tabii ki bu arada soru sormaya yönelik diger sebepler de bulunmaktadir. Söyle ki:
    Kendi düsüncelerimizq ile digerleri arasindaki farkliligi netlestirmek için
    Alay etmek ya daq birini aptal konumuna düsürmek için
    Elestirmek içinq
    Açik ya daq hata bulmak için
    Kendimizi zeki göstermek içinq
    Kendi konumunuzuq ifade etmek için (bir alt grupla ilgili olarak)
    Birinin yalanini ortayaq çikarmak için
    Konusmaciyi köseye sikistirmak içinq
    Belli birq düsünceyi soru seklinde ifade edebilmek için
     Ve zit bir durum yaratmakq için de sorulara basvurulabilir.
Eger istedigimiz cevaplari alamiyorsak, dogru sorulari sormamisiz demektir. Size sorulabilecek sorulardan haberdar olmalisiniz. Bu sorulari, sohbeti yönlendirmek için yardimci unsur olarak kullanabilirsiniz: Sorulari açik tutun, canli tutun, yeni istikametlere yönlendirin ve tikaniklik ya da çatisma yaratabilecek tehlikeli sorulardan uzaklastirin.
Konusmacilarin cevaplarini agzina tikamak yerine, deneyimlerine aktarmalarina yardimci olacak, konusmalarini tesvik edici, bilgi edinmeye yönelik ilginç ve kiskirtici sorular yöneltin.
Hayati seviyor musunuz? Öyleyse zamani bosuna harcamayin, çünkü esas hayati o meydana getirir.
(Benjamin Franklin)
SORU TIPLERI

Kapali
(Sadece evet ya da hayir ile cevaplanabilen sorular)    ..yapabilir misin?,
..söyle mi??    ?Evet? ya da hayir duymak, gerçekleri ortaya koymak, tartismayi odaklandirmak, laf ebeligini engellemek ve bir seyin anlasilip anlasilmadigini ögrenmek için sorulur.
Açik
(Sadece evet ve hayir ile cevaplanamayan sorular)    ?Niçin, ne zaman, nasil, kim,...??    Evet ve hayirlardan kaçinmak, tartisma açmak ve genisletmek, katilimi cesaretlendirmek, yönlendirici olmayan tarzda bilgi edinebilmek ve gerçekten oldugu kadar fikirleri de ögrenebilmek için sorulur.
Kesin    ?tam olarak ne zaman?.,
..nerede??
    Tartismayi yönlendirmek, laf ebeligini engellemek, uzmanliklari devreye sokmak, birini tartismaya dahil etmek, dikkati arttirmak ve tazelemek, bir anlik canlanmaya sebep olmak için sorulur.
Genel    ?Bunun hakkinda ne düsünüyoruz??
    Tüm gruba hitap etmek, utanma ve sikilmayi engellemek, yeni konusmacinin katilimda bulunmasini saglamak, tarafsizliktan taviz vermeden belli bir hususu tespit etmek için sorulur.
Vardiyali    ?Tesekkürler Gill. John, sen bu konuda ne düsünüyorsun??    Bir konusmacidan digerine dönmek için, düsünceleri kiyaslamak, sohbeti hareket halinde tutmak için sorulur.
Ters    ?... seklinde mi
düsünüyorsun??
    Bir soruyu tekrar konusmaciya yansitmak, Konusmaciyi söylediklerini genisletme ve netlestirme hususunda cesaretlendirmek için sorulur.
Toplantinin baslangicinda yapilan ifadeler, amaci, hedefleri ve sohbetin menzilini tanimlamak açisindan oldukça faydalidir. Herhangi bir açilis ifadesini olumlu bir tarzda yapmaya gayret edin. Toplantida tartisilan maddeler konusulurken yapilacak olan tespitler su amaçlar için kullanilabilir:
    tanitmak için: ?Bu alandaki sorunlardan hepimizin haberiq var. Bunlar, su hususlari içermektedir.?
    bilgi vermek için: ?Buq sirketimiz için yeni bir sistem, özet olarak su sekilde çalisiyor...?
    çatisma ya da gerginligi, gerçegi ortaya koyarakq yatistirmak için: ?Sanirim bu asamada birkaç hususu daha net olarak ortaya koyabilirim....?
    grubun ruh hâlini degerlendirmek için: ?Bu konuda birq hayli saskinlik oldugunu görebiliyorum...?, ?Sanirim karar hepimizi memnun etti...?, ?Sanirim bu konuda kafamiz karismaya basliyor...?
    tartismayiq hareketlendirmek, aktif hâle getirmek için: ?Hepimizin gelecegi buna bagli!?
Özetleme
Tüm toplantilar, özellikle de gündem maddeleri arasinda geçisler yapilirken, bir süre durgunluk dönemine girebilirler. Grup elemanlari bir sonraki adimdan emin degildir; sohbet kuraklasmaya baslamistir, kendi kendini tekrar ediyordur ya da tam bir gevezelik hâlini almaya baslamistir. Bu tür zamanlarda, oturum baskani bir özet yaparak, durumu toparlamalidir. Bunun için iyi bir zamanlama önemlidir. Toplantinin en hararetli aninda özetleme yapmaya kalkismayin. Grubun düsünce üretimi sona erdigi bir zaman diliminde devreye girmek için not alarak hazirlanin.
    Maddeler arasinda özetleme.q Katkilari özetleyerek onlari kontrol edin. Kendi kendilerini tekrar etmelerini ya da laf ebeligine dönüsmelerine izin vermeyin. Bir sonraki maddeye geçmeden önce, sona eren kisimla ilgili görüsleri özetleyin. Konunun ayaklari dagilmaya basladigi ya da sohbet rotasindan çikmaya basladigi zaman özetlemeler yaparak durumu toparlayin. Bazi zamanlarda yaptiginiz özetlemeler, o ana kadar görüs birligine varilan hususlari göstermek ve tartismayi yeniden açmak için kullanilabilir.
    Maddelerin sonunda özetleme. Bu bir anlasmayiq mühürleyecek ve tam olarak neye karar verildigini gösterecektir. Bu, ne kadar zaman içinde, neler yapildigini kaydedebilmesine yardimci olmak açisindan, toplanti yöneticisine verilmesi faydali bir görevdir.
    Toplantininq sonunda özetleme. Genis bir özet, gruba o ana kadar yaptiklarini hatirlatacak ve eyleme geçilmesi gereken istikametleri gösterecektir.
Toplantiyi Kapatma
Toplantinin kapanisi da en az açilisi kadar önemlidir. Grup dagilmak üzeredir. Toplanti esnasinda ulasilan noktalari, görevler ve hedefler baglaminda kapanistan önce göstermemiz gerekir. Bunun için yapilmasi yönünde karar alinan eylemleri mümkün oldugu kadar kisilere dagitin. Bu:
    Sizin üstünüzdekiq yükü azaltacaktir.
    Katilimcilara sahiplenme duygusuq verecektir.
    Onlara duydugunuz güveni gösterecektir.q
    Ekip ruhuq olusturacaktir.
Üzerinde anlasmaya varilan eylemlerin yapilmasindan sorumlu bir kisi mutlaka tayin edilmelidir. Bu kisiler, söz konusu eylemlerin sahipligini hissetmeli, niçin yaptiklarini anlamali ve bu isi yerine getirmek için gereken otorite ve kaynaga sahip olduklarini bilmelidirler. Hiç kimsenin haddinden fazla yükün altina sokulmadigindan emin olun.
Yapilmasi gereken isleri mümkün oldugu kadar çabuk takvimlestirin. Böylelikle katilimcilar hemen toplantinin ardindan ne yapmalari gerektigini bilecek ve bunu yerine getirmek için daha bir istekle harekete geçecektir.
Yapilacaklara yönelik kararlar alinirken sunlar bilinmelidir:
    bireylerin ve toplantinin harekete geçmeq otoritesi
    diger kurum, bölüm ve elemanlar için muhtemel yanq etkiler
    muhtemel masraflarq
    mevcut kaynaklar.q
Tüm karar ve eylemleri yazarak destekleyin. Yapilacaklarin kisa bir özetinin bulundugu kâgitlar katilimcilara dagitilabilir. Yapilacak seylerden etkilenecek diger kisilerle de e-mail ya da memorandum vasitasi ile temasa geçilebilir.
    Neye karar verildigini ve bir sonraki asamalariq özetleyin.
    Yapilacak olan seyleri, kimler tarafindan ve ne zamanq yapilacagini ilân edin.
    Katilimcilarin kararliliklarini testq edin.
    Yöneticinin toplanti ile ilgili kayitlardan tatmin olup olmadiginiq kontrol edin.
    Eger mümkünse bir sonraki toplantinin tarihini ve saatiniq belirleyin.
    Herkese katildiklarindan ve yaptiklari katkilardan dolayiq tesekkür edin.
Yönetici olarak uygun bir zamanda yapilacak olan isleri kontrol etmek istersiniz. Yapmaniz gereken diger isleri bahane ederek, bu takip görevini ihmal etmeyin. Bu arada herkes gönüllü olarak islerini yaparken siki ve gereksiz bir kontrol sergileyerek onlari sakin bezdirmeyin. Tamamlanmamis eylemlere yönelik bir takvimlendirme yapmayin. Basarisizligin sebeplerini tartisin. Ilgili kisinin üzerindeki yük fazla mi? Belki de verilen görev gerçekçi degildir ya da kosullar birdenbire degismistir.
Bu arada temel bir sorumlulugunuz daha var: Toplanti ile ilgili tutanaklarin kontrol edilmesi. Bu nahos bir is olabilir. Toplanti yöneticisinin ortaya çikardigi, ?diplomatik sebeplerden dolayi degistirmeye kalkabilirsiniz. Gerçege yönelik çok az bilgi barindiran tutanaklar, hem ahlakî hem de profesyonel degildir. Önemli olan kisilerin hassasiyetlerine saygi göstermekle birlikte gerçekten de taviz vermemektir.
Kisilerin Katkida Bulunmasina Yardim Etme
Söyleyebilecek kisi çok içine kapanik ya da utangaç oldugundan dolayi, birçok önemli düsünce gün yüzüne bile çikmamaktadir. Toplantilar, çok rahatlikla birkaç güçlü karakterin atismasi, digerlerinin ise çaresizlikle onlari seyretmesi seklinde gerçeklesen bir tenis maçina dönebilir. Oturum baskani toplanti içi demokrasiyi tesis etmek için iki sey yapabilir:
1. Görev davranisi: Tartismayi baslatma, gelistirme ve önerilerde bulunma;
2. Süreç davranisi: Herkesin katilimda bulunabilmesi için kapiyi açik tutma, kisilerin konsantrasyonunu arttirmak için zamani kontrol etme ve grubun hislerini özetlemek seklinde.
Herkes katkida bulunma konusunda kendini rahat hissetmeli ve görüslerine deger verildigine inanmalidir. Söylenenleri ve söyleyenleri birbirinden ayirt edin. Faydali düsünceleri takdir edin, eger elestiri yapmaniz gerekiyorsa, isim belirtmeden sadece davranisi elestirin. Açik, dürüst ve kesin olun.
    Her zaman farkli bakis açilariq ortaya çikarmaya çalisin.
    Kimlerin konusmadigini tespit ederek,q katilimda bulunmalari için imkân yaratin.

Eger toplulugun en gürültü yapan tarafiyla berabersen, yüzde doksan dogru tarafi seçmissindir.
TOPLANTININ GÜNDEMI
Her toplantinin bir gündemi vardir. Bu yazilmamis, konusulmamis ya da tartisilmamis olabilir. Yine de belli bir gündem vardir. Gündemi kim kontrol ediyorsa, toplantiyi da o kontrol ediyordur. Eger gündem önceden ilân edilmemisse, toplantinin gizli gündemlerle sabote edilebilme tehlikesi vardir: Sonuç olarak; kafa karisikligi, moral bozuklugu ve basarisizlik ortaya çikacaktir.
Yazili bir gündem herkesin, toplanti öncesi, toplanti esnasinda ve sonrasinda neler yapmasi gerektigine odaklanmasina imkân taniyacaktir. Gündem:
    hazirliga yardimci olmasi açisindan toplantininq plâni
    toplantinin gelisimini kontrol etmek için tarafsiz bir kontrolq araci
    ve toplantinin basarisini ölçmek için bir kriter olarak fonksiyonq görecektir.
Toplantinin gündemini belirleme sorumlulugu oturum baskanina aittir. Her seyden öte toplantiyi düzenleyen sizsiniz. Yöneticinizi de buna dahil etmeniz gerekir. Toplantinin yönetimini bir baskasina devretmeden oturum baskani olarak yeterli etkinligi göstermeniz mümkün degildir; yönetici, tüm resim içinde kendine bir yer bulamazsa faydali bir sekilde katkida bulunamaz.
Niçin? Kim? Nerede? Ne zaman? Ne? Nasil? gibi konulari netlestirmek için toplanti öncesi bir toplanti düzenlemeyi ve bunu kisa tutmayi unutmayin. Bir toplantinin organize edilmesi ne kadar güçse verimsiz olma ihtimali de o kadar artacaktir.
Gündemde neler olmali?
Gündem, toplantida neler olacagini göstermelidir. Her madde aslinda bir görevdir. Gündemdeki basligi, görevin ne oldugunu, nasil ele alinacagini ve grubun buna yönelik ne karar verecegini göstermelidir. Bundan dolayi gündemdeki her madde, grubun ne yapmasi gerektigini göstermesi açisindan en azindan bir eylem ifadesi içermelidir.
Bir Gündemin Içerigi
En resmî gündemler, asagidaki unsurlari (belirtilen düzen içinde) kapsamalidir:
 toplantinin basligiq
 zaman,q tarih, mekân
 katilamayanlar için özürq
 bir önceki toplantininq notlari
 önceki toplantidan kaynaklanan mevzularq
 karar verilmesi veq tartisilmasi gereken diger unsurlar
 yukaridakilere yönelik eylemlerq
q alt komitelerden gelen raporlar
 konuk konusmacilarin yapacagi katkilarq diger meseleler
 bir sonraki toplantinin zamani, tarihi ve mekâniq
Sizin gündeminizin bu kadar yogun olmasi gerekmez. Bu arada su hususlarin da eklenmesi faydali olacaktir;
 her maddenin tartisilmasina ayrilan zamanq
 herq maddenin sorumlusu olan kisi
Gündem için gereken maddeleri toplarken su hususlari göz önünde bulundurun:
    mantikli bir siralamaq
    belli birq akis: maddeleri birbiri ile baglantili tutun
    rutin maddeler: baslangicaq yakin bir yere yerlestirin
    özel unsurlar (toplantinin sadece belli birq kismina katilmasi gereken, erken gelmesi ya da geç ayrilmasi gereken kisiler gibi)
    zor ya da detayli maddelerq
    acil ve önemli maddelerq arasindaki denge
Gündem dogal bir sekil takip etmelidir: En zor maddeler -en çok tartisilmasi ve üzerinde durulmasi gerekenler- toplantinin ortalarina, katilimcilarin fiziksel ve zihinsel uyanikliginin en üst konumda oldugu zaman dilimine gelecek sekilde yerlestirilmelidir. Bilgilendirme maddeleri, acil meseleler gibi kolaylikla ele alinabilecek maddeler toplantinin baslangicina yerlestirilebilir, özel olarak bazilarini ilgilendiren maddeler ve konuklarin konusmalari sonlara yerlestirilebilir.
Gündem ayni zamanda takip edeceginiz düsünce sürecini de yansitmalidir. Gündemlerin çok azi, özel maddelerin gerektirdigi farkli düsünme sekillerine gereken önemi vermektedir. Sorun çözümlemesi, bilgi degerlendirmesi ve çatismalarin sona erdirilmesi gibi farkli amaçlar, farkli yaklasimlar gerektirmektedir. Projenin farkli asamasinda bulunan ya da ilk kez bir araya gelen gruplar, farkli sekillerde düsüneceklerdir.
Grup olarak düsünmeyi gerektirecek bir görevin temel olarak üç asamadan geçecegini söylemek faydali olacaktir.
1.    Kanit: Konu hakkinda bilgi toplama, dagitma ve organize etme.
2.    Yorumlama: Konu hakkinda ne düsünüyoruz? Farkli bakis açilari ve yan etkiler
3.    Eylem: Yorumlamalarimiz neyi yapmamiz gerektigini öneriyor.
Eldeki göreve uygunlugu ne olursa olsun, bu asamalari gündeminize alma konusunda hassas olun. Her zaman için kisilerin bir asamadan digerine atlama; kanitlarla yorumlamayi birbirine karistirmasi, ya da yorumlama üzerinde yeterince düsünmeden belli bir eylem biçimi önermesi gibi tehlikeler mevcuttur. Bu asamalari gündeminizde net bir biçimde açiklamaniz, grup olarak gerçeklestirilen düsünme oturumlarini daha etkin yönetmenize imkân verecektir.
Bu arada gündeminizdeki maddelerin toplanti için ayrilan zamana uygun olmasi gerektigini unutmayin. Grup belli bir zaman dilimi içinde basarili olabilir: Söylenenleri ne kadar çok gündeminize göre paketlemeye çalisirsaniz, basarisizlik ihtimali de o kadar artacaktir. Burada bireylere göre yapilacak zaman ayarlamasi da önemlidir: Eger önemli bir meseleye sadece birkaç dakika ayirabiliyorsaniz, bu, gündemi çok sisirdiginize isaret etmektedir. Her zaman için toplanti disinda ele alinabilecek maddeleri ayiklamaya çalisin.

Gündemi Bir Araya Getirme
 Gereksiz maddeleriq ayiklayin.
 Her maddeyi detaylandirin.q
 Her madde en azindan, grubun neq yapacagini görmesi açisindan, bir eylem içermelidir.
 Her maddeye belli birq zaman verin.
 Madde ile ilgili özellikle konusmasi gereken kisileriq isaretleyin.
 Kaybolma ihtimaline karsi, ekte sunulan kâgitlari notq edin.
 Kolay referansta bulunmak için yapilmasi gerekenleri ayri bir kâgidaq yazin.
Kesinlikle farkli meselelerden uzak durun! Bu, toplantilarin altina konan ve son dakikada bile patlama ihtimali olan saatli bir bombadir. Birdenbire eski tartismalar gündeme gelebilir, eski düsmanliklar su üstüne çikabilir, uzun ve gereksiz sikâyetler grubun basarisini sabote edebilir.
Eger tartismaya deger bir sey varsa, bu gündemde olmalidir. Eger son dakikada çok kritik bir gelisme yasandiysa, gündemi degistirebilmek için bir prosedür olmalidir, tabii ki oturum baskaninin inisiyatifinde. Aksi takdirde bu sorun bir sonraki toplantiyi beklemelidir.
Her seyi genellestirmeyi seven insan, genellikle yalan söyler
(Robert Multhoff)


Farkli Meselelerden Nasil Kaçinilir?
1. Katkida bulunmak isteyenler için ham bir gündem dagitin.
2. Sonradan görüsülmesini istedigi bir sorunu olan katilimci toplanti baslamadan önce toplanti yöneticisi ya da oturum baskani ile temasa geçmelidir.
3. Son dakikada gelen istekler oturum baskaninin inisiyatifindedir.
4. Toplantinin basinda, oturum baskani son dakika degisikliklerini gereken zaman düzenlemesi ile birlikte duyurmalidir.
5. Toplantida baska bir sey konusulmasina kesinlikle izin verilmemelidir.


Bilgilendirme (Brifing) Notlarini Hazirlama
Gündem maddeleri genellikle brifing kâgitlari ile desteklenir. Bunlar detayli görüsülmesi gereken maddelerin taslagini gösterebilir, arka plân bilgisi verebilir ve söz konusu maddeyi gündeme getiren kisinin tercih ettigi istikameti isaret edebilirler. Bunlar ayni zamanda toplantidaki resmi sunumun temelini olusturabilir.
Bu tür raporlar özellikle yönetim kurulu toplantilarinda tercih edilmektedir. Komite üyelerinin kollarinin altinda yüzlerce sayfalik dosyalarla toplantiya girdikleri pek görülen bir sey degildir. Brifing belgelerini hazirlamak zaman alici ve masrafli bir istir ve dogrusunu söylemek gerekirse, çogu da iyi hazirlanmamaktadir.
Kâgit üzerinde iletisim kurmanin en büyük riski, belki de hiç iletisim kurulmuyor olmasidir. Çogu komite üyesi toplanti öncesi kendilerine verilen bu tür belgeleri okumamaktadir. Bunun sebebi tembelliklerinden degil, genellikle yapacak daha önemli isleri olmasindandir. Unutmayin, bu engeli asmak için yazdiklarinizin mümkün oldugu kadar kisa, dikkat çekici ve içerikli olmasina dikkat etmelisiniz.
Ortaya konulmasi gereken noktalari bilmek çok zor olabilir. Sizden tam olarak ne istendiginden ya da otoritenizi asmadan neler yapilabilecegini önerme konusunda emin olamayabilirsiniz. Örnegin komiteye hizmet veren sekreteryadan biri, toplantinin bir kismini belli bir istikamete dogru yönlendirmek arzusunda olabilir.
Sonuç olarak brifing kâgitlari, belli bir konuyu çevreleyen tüm ulasilabilir bilginin sindirimi zor olan bir özetidir. Rapor yazmanin klâsik çerçevesini olusturan; giris, gelisme ve sonuç gibi kisimlarin, brifing notlarini kaleme alan kisiye, ne bir eyleme yönelik seçenek sunmada ne de tavsiyede bulunmada bir katkisi yoktur. Bu gibi dogrusal bir davranis kalibi içinde hareket eden firmalar genellikle iki türlü brifing belgesini tercih ederler. Siz ikisinden de kaçinin!
Hikâye anlatimi. Bu belgeye, önceki yasanan olaylarin genis bir anlatimi ile baslanir, söz konusu olayin sonucuna gidilirken, okuyucuya iskence çektirircesine tüm noktalar detaylari ile ele alinir. Bu tür belgeleri kaleme alanlar genellikle yazdiklarini hakli çikarmak için söyle bir ifade kullanirlar: ?Toplantiya katilanlarin dogru bir sonuca varmasi için tüm olan biteni bilmesi gerekir?. Aslina bakarsaniz, okuyucular kendilerine göre hakli bir sebep görmedikçe böyle bir anlatim tarzina prim vermezler. Bilâkis, belgeyi kaleme alana karsi kullanabilecekleri hatalar ararlar.
    Bilinç akisi. Burada belgeyi kaleme alan kisi düsünceleriniq belli bir sira içinde sunar. Burada sonuç, bitmis bir düsünce ürününden ziyade, tamamen karisiklik yaratan bir zorluga sahip bir düsünce sürecinin siralanmasidir. Bu tür belgelerin yazarlari ise kendilerini; ?Okuyucularimin benim düsüncelerimin nasil sekillendigini görmesini istedim? seklinde hakli çikarmaya çalisirlar. Ama ne yazik ki okuyucular, sizin mantik örgünüzü takip etmek için yeterli bir sebep bulamazsa, muhtemelen yazdiklarinizi okumayacaklardir.
Belgelerin görevi sizin yoklugunuzda sizi temsil etmek en azindan öncelikli olarak oldugu için, yapmaniz gereken, düsüncenizin seklini okuyuculara kristal netliginde aktarmaktir. Bunu yapmak için söz konusu seklin ne olmasi gerektigini düsünmelisiniz. Hazirlayacaginiz belgelerle ne yapmak istiyorsunuz? Ve hitap etmek istediginiz kisiler nasil bir düsünce seklini daha rahat anlayabilecektir?
Yazacaklarinizin amacini netlestirin. Özellikle tavsiyede mi bulunuyorsunuz yoksa belli bir eylem seçenegi mi sunuyorsunuz (ki bunlar bu türden belgelerin yazilmasi için kullanilan iki temel sebeptir)? Komitenin ya da toplantinin hazirladiginiz belgelere yönelik tepkisi nasil olacaktir?
Dinleyiciniz kimler? Ne tür bilgiye ihtiyaç duyuyorlar? Su anda ne biliyorlar? Daha neyi bilmeleri gerekiyor? Onlara göre önemli olan ya da deger verdikleri sey nedir? Onlari ne ikna edebilir?
Anahtar mesajiniz üzerinde iyi çalisin. Onu, hemen belgenin basinda özet olarak yerlestirin. Mesajinizin, niyetinizi net bir sekilde ortaya koydugundan emin olun. Daha sonra ne tür bir bilginin bu mesaji desteklemek için gerekli oldugunu arastirin, Bilginin her parçasi, belgenin belli bir kisminin özünü olusturabilir. Verdiginiz bilgilerin sayisini küçük tutun: Konu ne kadar karisik ve büyük olursa olsun, bu rakamin altidan fazla olmamasina gayret edin.
Eger seçenekler sunuyorsaniz, bunlarin ne oldugunu açik bir sekilde ortaya koymalisiniz: kagidin her bir bölümü belli bir seçenekle ilgili olabilir. Her bölümde, toplantidakilerin söz konusu seçenege niçin önem vermeleri gerektigini izah edebilirsiniz.
Eger bir tavsiyede bulunuyorsaniz, bunu delillerle desteklemeniz gerekir. Toplantidakileri bu tavsiyenin saglamligina ne ikna edebilir? Belki de onun degerini sistematik olarak gösterebilir, digerlerine nazaran üstünlüklerini ortaya koyabilirsiniz. Ya da tavsiyenizin faydalarini, toplantidakilerin asina oldugu bir dille, onlarin ilgisini çekebilecek bir sekilde anlatabilirsiniz.
Belge boyunca birtakim tespitler yapmayi ve bunlari desteklemeyi unutmayin. Destek için gereginden fazla bilgi vermeyin; detaylara girmekten mümkün oldugu kadar kaçinin. Tarzinizin harekete geçirici ve iddiali olmasina özen gösterin.

KATILIMCILARIN ÖZELLIKLERI
Toplantinin amaci katilimcilari yönetecektir. Bunlar dogru kisiler mi? Toplantinin önemine olan uygunluklari nedir? Bunlar belki de:
    anahtar kararq alicilar,
    uzman ya da bilgi aktaricilar,q
    bilgiye ihtiyaç duyanq kisiler,
    düsünce olusturucular,q
    alinmasi gereken karara ilgiq duyan üst düzey yöneticiler,
    potansiyel ihtilaflara hakemlik edecek olanq kisiler,
    arkadaslar, danismanlar ya da konuklar olabilir.q
Bu kisiler genis bir bakis açisini yansitiyor mu? Katilabilecekler mi? Toplanti açisindan önemleri arttikça, katilma ihtimalleri de bir o kadar azaliyor mu? Herhangi bir yardimci ya da son dakika temsilcisi kabul edilebilir mi?
Dogal bir grup olusturuyorlar mi? Birbirlerini ne kadar iyi taniyorlar? Ilgi alanlari, amaçlari, tutkulari ya da birbirleri hakkindaki izlenimleri nedir? Tüm bu bireysel davranislar ve ilgi alanlari grup içinde bir arada olabilecek mi? Aralarindaki ortak zemin nedir?
Kaç kisi katilacak? Bu arada; ?Bir toplantinin faydasi, katilanlarin sayisi ile yakindan ilgilidir? seklindeki meshur ata sözünü unutmayin. Harici bir is toplantisi için ideal rakam alti ile dokuz arasindadir.
    Bu büyüklükteki bir grubun yüksek verim oraniq vardir.
    Bireyler kalabalik içinde yutulmamis olur.q
    Kliklerinq olusma ihtimali azalir.
    Grubu kontrol etmek kolaydir.q

Can sikmanin sirri her seyi anlatmaktir.
(Voltaine)

KAÇ KISI YETERLIDIR
    Avantajlar    Dezavantajlar
Küçük gruplar    Seçkin    Genis beceri alanlari
(2-5)    Yüksek verim    Sohbet etme zorlugu
    Katilimcilar görünür    Yetersiz bilgi
    Düsük devamlilik    degerlendirmesi
    Düsük klik olusturma    Sosyal iliski tehlikeleri
    tehlikesi    
Genis gruplar    Daha iyi bilgi    Anlasma zorlugu
(10+)    degerlendirmesi    Daha çok kontrol ihtiyaci
    Sabotajcilar üzerin-    Katilimcilar susmaktan
    deki grup baskisi    korkar
    Toplanti içi    Yüksek devamsizlik
    toplantilar    Klik olusmasi tehlikesi
Katilimcilar toplantiya hazirlanabilmek için neye ihtiyaç duymaktadir? Onlara son toplantinin notlarini, raporlari ve son rakamlari içeren notlar mi göndermeniz gerekir yoksa onlara bu konulari içeren bir brifing mi vermeniz daha uygun olur?
Toplanti Yöneticisi Ile Temas Kurma
Toplanti yöneticisi, zaman kontrol eden kisiden daha fazla bir sey ifade etmektedir. Yönetici genellikle toplanti ile ilgili hazirliklarin çogunun, toplanti esnasindaki ve sonrasindaki ayarlamalarin tümünden sorumludur.
Toplanti yöneticilerinin dile getirdigi belli basli sikâyetler sunlardir:
    gelismelerden son dakikada haberdarq edilmek
    sorumluluklarinin ne oldugunu tam olarakq bilememek
    toplanti notlarini ne tarzda alacagininq söylenmemesi
    kisilerin ne hakkinda konustugunuq anlamamak
    katilimcilari ya da isimlerini bilememekq
    toplantidaq kullanilan jargondan dolayi bunalmak
    düzensiz oldugu için toplantidakiq konusmalari takip edememek
    katilimsizliktan dolayi toplanti boyuncaq sikilmak
    nelerin çözüme kavusturuldugunu ya da kararlastirildiginiq anlayamamak
    aldiklari notlarin oturum baskani (ya da digerleri) tarafinq dan sansürlenmesi.
Bu ortak sorunlarin birçogunun önüne geçebilirsiniz. Oturum baskani, toplanti yöneticisini tüm hazirliklardan haberdar etmeli ya da en azindan bir kismina dahil etmelidir. Bu arada:
    toplantininq amaci
    kimlerin katildigiq
    gündemde neler olacagiq
    ve notq alinmasina yardimci olacak arka plân bilgisi gibi konular üzerinde görüs birligine varmis oldugunuzdan emin olun.
Toplantinin gelisimini nasil kaydedeceksiniz? Geleneklerin arkasina saklanmayin: Toplanti ile ilgili alinacak notlarin nasil gelistirilebilecegini arastirin. Toplanti yöneticisi asagidaki hususlarda yetki sahibi olursa, toplantinin gelisimini daha etkin bir sekilde kaydedebilecektir:

    net olmayan hususlarin açiklanmasi için müdahaleq etme
    her gündem maddesinin sonunda alinan kararlarin ve gerçeklestirilenq eylemlerin özetlenmesi.

Bu konular üzerinde toplantidan önce konusmaniz gerekir. Toplanti yöneticisinin, oturum baskanina toplanti esnasinda düzeni koruma, toplantinin akisini not etme ve gündeme göre hareket etme konularinda verebilecegi destek çok büyüktür. Bu sorumluluklari yüklenmek, toplanti yönetimini daha tatmin edici bir is haline dönüstürecektir.
Ne Zaman Ve Nerede?
Toplantinin ne zaman ve nerede yapilacagi, basarisini etkileyebilir. Bir çok toplanti kendi zamanini ve mekânini kendisi ayarlamaktadir. ?Toplanti gelecek hafta degil bugün yapilmalidir.? ?Toplanti odasi sadece saat 14?de kullanima açiktir? vb. Zaman ve mekân konusunda en iyi seçenegi bulmak için çalisma ortaminin kendisinden kaynaklanan kisitlayici unsurlar içersinde elinizden gelenin en iyisini yapmaya çalisin.
Zaman ve Zamanlamalar
Toplantinin zamani belirgin mi? Herkes katilabiliyor mu? Hatirlayacaklari kadar yakin, yeterince hazirlanabilecekleri oranda uzak bir zamanda mi yapilacak? Haftanin iyi bir gününde mi düzenlenecek?
Hepimiz günün belli bir zamanini digerlerine nazaran daha çok tercih ederiz, o vakitlerde zihnimiz daha bir uyanik olur. Arastirmalar, karar almak için saglikli düsünme açisindan en ideal zamanin sabahin erken saatleri oldugunu göstermektedir. Bu iddiadan hareket eden Amerika?nin önde gelen hava yollarindan biri, toplantilarini ya sabah saat 9-1l ya da 11-13 saatleri arasinda düzenlemektedir. Günün son saatlerinde düzenlenen toplantilar, katilimcilarin bir an önce eve gitme istegi yüzünden yeterli itina ile yapilamayabilir. Katilimcilar toplantinin kisa sürmesi için gayret gösterebilirler ama kisa toplantilar, iyi toplantilar anlamina gelmez. Zaman kazanmak için diger yollari da göz önünde bulundurun. Örnegin katilimcilarla önceden konusarak hangi saatte toplanti yapmanin onlarin yararina olabilecegini ögrenebilirsiniz.
Toplantilariniz çok mu uzun? Bu oldukça sik karsilasilan bir sikâyettir. Bazi oturum baskanlari toplantilarinin saatlerce sürmesini bir gurur vesilesi olarak sunabilirler. Ama daha uzun olmasi, daha iyi oldugu anlamina gelmez. Bir toplantinin basarisi, ne kadar uzun sürdügü ile degil, katilimcilarin ne kadar katkida bulundugu ile ölçülür.
Hiçbir toplanti ya da toplantinin bir bölümü kesinlikle 90 dakikayi asmamalidir. Eger bu vaktin asilmasi zorunluysa, yemek ve çay-kahve molalari için kisa aralar verecek sekilde bir program yapin.
Toplantilar genellikle ne zaman biteceklerine dair bir sinirlamaya sahip olmadiklari için uzun sürmektedir. Sikâyetçi oturum baskanlarindan birinin yorulana kadar toplantiyi devam ettiriyoruz? dedigine sahit olmustum. Bu oldukça büyük bir sorundur ve hiçbir sey, bitis zamani açik bir toplanti kadar gündem ve disiplin üzerinde zarara yol açamaz. Gündem kesinlikle bitis zamanini içermeli, oturum baskani da buna uyulmasini saglamalidir.
OKUMA PARÇASI
Robert büyük bir seramik fabrikasinda satis müdürü olarak tayin edilmisti. Bu arada geldigi fabrikada satis elemanlari ile yapilan toplanti geleneksel olarak pazartesi sabahlari saat 10?da düzenleniyordu. Robert bu toplantilardan bir ikisine katilmis, toplantilar takriben ögle yemegi saatine kadar sürmüs, toplanti sonunda satis elemanlari ne kadar çok satis kaybettiklerinden? sikâyet ederek toplantiyi terketmislerdi.
Robert hemen çarsamba aksamindan katilimcilara birer e-mail mesaji göndererek, bir sonraki toplanti için görüslerini sormus ve bu arada bir sonraki toplantinin 45 dakikadan fazla sürmeyecegini deklare etmisti diye cevap vermisti.
Toplanti devam etti ve saat 10.45?i gösterdiginde Robert, toplantinin bittigini ilân etti. Kafasi karisik satis elemanlari büyük bir hizla toplanti salonunu terk ettiler. Kimseden cevap gelmeyince de kendisi bir gündem belirlemisti.
Pazartesi sabahi birçok düsman bakisla karsilasmisti. En sinirli satis elemanlarindan biri ?Ne yapmak istediginizi anlamiyoruz 45 dakika içinde bu kadar çok meseleyi nasil tartisacagiz?? seklinde sikâyet etmisti. Robert, ona niçin gündem ile ilgili istegine bir cevap yazmadigini sordugunda ?Biz kesinlikle böyle bir sey yapmazdik?.
Bir sonraki çarsamba aksami sekiz satis elemaninin hepsi de bir sonraki toplanti için gündem mesaji göndermisti. Robert bunlardan dört tanesini seçti ve her birine derdini anlatabilmesi için uygun zaman dilimi ayarladi. Her ne kadar zaman kisitlamasi ile ilgili birkaç sikâyet olsa da, bu toplanti öncekilere nazaran çok iyi gitmisti. Bir sonraki toplantida ise hemen hemen hiçbir sikâyet dile getirilmedi ve satis elemanlari büyük bir tatmin içersinde salondan ayrildi. Bir ay sonra satis elemanlarinin morali had safhadaydi ve satisl